GE早于1908年即在沈阳投资灯泡厂

“旁观者”的思考

GE和阿尔斯通在中国能源领域都是不可忽视的存在。GE早于1908年即在沈阳投资灯泡厂，解放后很长一段时间淡出中国市场，1979年再次回归，目前，GE在中国市场的营收已经达到60亿美元左右。与GE类似，阿尔斯通在中国电力设备、高铁、轨道交通等领域也是一个重要而有力的参与者。遗憾的是，GE并购阿尔斯通的消息公布以来，无论是政府还是业界，基本上抱的都是一种看客的心态，作壁上观。尽管并购最终结果尚有待观察，但有很多方面，都是值得我们深入研究的课题。

首先是并购的战略考量。正如前文所述，GE并购的重要目的，是降低其金融板块在其整个营收中的比重，将其资金大举投入到具有战略意义、能与自身现有业务单元产生良好协同效应和成长性的业务中去。从国家层面来说，我们持有将近4万亿美元的外汇储备， 总理将其称之为中国经济的重大负担。GE的并购给我们的启发是，如此规模的外汇储备，是否可以配置一定比例于美、欧、日等成熟经济体的蓝筹企业？相信技术层面会有很多问题需要研究，但整体思路却值得尝试。

而从企业层面来说，我们注意到，不少非金融类企业，包括央企、地方国企及部分民营企业，在金融领域配置了大量资产，这部分资产在行情好的时候，能够带来不菲的收益，但对于企业的主业并不能形成多少支撑，甚至于，在我国特有的政策环境下，部分国有企业的金融板块距离被剥离仅一纸红头文件之遥。目前阶段，全球及中国经济正经历一轮调整期，因而也是良好的战略收购期，伊梅尔特正是把握了这样的机遇。会有国内企业站出来，将纸上富贵的金融资产，变现为实实在在的产业资产吗？比如参与中石油东部管网或中石化下游改革，当然也包括其他机会。

其次是法国政府对战略性产业的管理。如我们所知，法国对于国有企业有其一套较为独特的管理模式，在能源领域造就了GDF-SUEZ、阿尔斯通、阿海珐等一系列行业巨擎。但也面临严重的管控挑战，阿尔斯通面临被收购的局面，就非常直观地反映出这套管控模式面临的弊端——政府可以救得了企业一时，却救不了其一世，无论再强大的企业，终究需要接受市场的洗礼，按照市场的规则去求生存，谋发展，这也是为什么奥朗德总统、蒙特布尔部长尽管预警不断，阿尔斯通仍倾向于被GE收购的方案。反观国内目前正在掀起的一浪高过一浪的国有企业混合所有制改革，其背后的逻辑，应该是市场，是效率，而不应该是政府和权力。

第三，如果GE并购阿尔斯通成功，其在全球电力装备制造业市场将成为绝对的霸主，其产品线、市场占有率无疑会实现某种程度的垄断，相信欧盟、美国都会开展反垄断审查。而中国作为重要的电力市场，无疑会受到此次并购的重大影响。中国政府和企业需要开展哪些方面的对策研究？政府是否需要参照欧美开展反垄断审查？企业则一方面需要针对变化之后的市场竞争格局采取相应策略——GE消灭了一个竞争对手，但造就了一个更大的对手；另一方面，果GE收购成功，中国企业是否能够从中分享一定的市场机会？如收购后，GE可能会对相关重叠资产、非核心资产进行剥离、出售等，中国企业是否有机会接手？

第四，锻炼我们参与国际并购的判断力和执行力。贪大求洋的时代已经过去，现在是回归常识、在商言商的时候了。但实际上我们缺乏的不仅仅是正常的心态，同样缺乏专业的眼光和判断力，以及充分利用国际游戏规则的执行力。设想一下如果法国政府的橄榄枝抛给了我们的某家企业，我们有团队能够迅速进入角色，提出方案吗？最新的消息是，上海电气宣布斥资4亿欧元收购意大利FSI持有的全球领先的燃气轮机生产企业AEN40%的股权。这是很好的现象，但相信我们可以做得更多。

经过了一段时间的沉静和思考，各方的判断和决策将趋于理性。法国政府遭到背叛的感觉或许已经有所淡化，最初的应激反应会代之以理性的判断——哪个方案更能解决阿尔斯通的问题，也更能为法国经济注入新鲜血液？西门子公司在这样一桩涉及到公司生死存亡的收购案中，也绝不会仅仅从政府公关的角度来予以评估；而GE，也采取了充分的迂回战略，一手收购阿尔斯通印度公司的股权，一手考虑与阿海珐联手，另外一方面还打起了温情牌，翻出阿尔斯通与GE的历史渊源，说GE收购说破天也只能算是一种回归……当一切都回归到商务层面的时候，相信GE收购阿尔斯通面临的将只是技术层面的问题，凯旋门终将会向GE敞开。