价值链集成的力量力量

价值链集成的力量

苹果iPod有多少高科技东西？但它成了；天宇朗通的有多少高科技东西？但它成了；美特斯邦威服装有多少高科技东西？它也成了。 我们可以用不同的概念来诠释它们成功背后的逻辑，如苹果的“开放式创新”，美特斯邦威的“虚拟经营”等等，不过，在这三者身上，我们不难发现价值链集成的力量。 价值链集成最大 的特点是抛弃了对价值链实施全链条控制的企图，根据自身优劣确定其在价值链中的定位，聚合各方力量，共同创造价值。 集成模式最大特点是抛弃了对全链条控制的企图 先看看iPod这种“小玩意”。iPod的最初创意者并非苹果公司，而是一个名叫托尼·德尔的独立承包商。苹果公司获悉该创意后，聘请托尼·费德尔牵头成立了一个开发小组，开发小组成员不仅有苹果的员工，还有飞利浦、IDEO、GeneralMagic和Connectixand络电视等多家公司的人员。苹果还与一家名为“便携播放器”（PortalPlay鄄er）的公司合作进行产品设计。iPod最终产品的生产由台湾厂商负责，而零部件供应则包括了日本、韩国和美国等多家厂商。在这整个过程中，苹果只扮演价值链集成商的角色，然而它获取的价值却是最高的。通过非苹果专卖店销售的iPod，苹果公司的毛利润率达到34％。这个“小玩意”的成功也一举扭转了苹果公司多年来的颓势。 价值链集成商是区别于传统产品集成商而言的。在过去的产品集成模式下，集成商更侧重于对价值链进行硬性控制，希望以此确保安全，并从整条价值链中获取最大程度的利益。这种情况在那些实行垂直一体化经营模式的企业身上表现得最为明显，比如通用汽车、IBM、苹果、惠普、东芝等许多大企业都曾经如此。现在，尽管许多企业都已经告别垂直一体化，但作为产品集成商的思维仍未完全转变，比如索尼，直到施金格上台前，该公司仍试图牢牢控制价值链，丝毫不肯舍弃价值链中任一链条上的利益。诺基亚也有这种倾向，不论是Symbian操作系统，还是下游应用软件，甚至互联应用，它都进行控制。 而价值链集成模式，最大的特点是抛弃了对价值链实施全链条控制的企图，根据自身优劣确定其在价值链中的定位，并以市场黏合力聚合各方力量，共同创造价值。从iPod上，我们能很清楚地看出苹果并不是对价值链实施全程控制，从设计开发、生产再到销售，苹果只是有针对有选择地参与，但主导整个集成过程。 来源： 民营经济报

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